Workshops en projecten

Workshops op maat van uw organisatie – in-company

Hoe implementeer je  zelforganisatie in jouw organisatie?

Ben jij op zoek naar manieren om meer zelfsturend te werken?

Met het boek als leidraad organiseren we een 3-tal workshops om ervaring op te doen met zelforganisatie of aspecten ervan:

 Workshop 1: Zelfleiderschap – waar sta jij met zelfleiderschap? Wat is er nodig voor individuen, hiërarchische leiders en anderen om met zelforganisatie aan de slag te gaan?

Workshop 2: Zelfsturende teams – wat betekent hier zelfsturing? Hoe kun je zelfsturende teams invoeren en/of hun werking verbeteren in jouw organisatie?

Workshop 3: Zelforganisatie – wat brengt zelforganisatie met zich mee? Hoe kun je eraan beginnen? Hoe maak je een collectieve ambitie?

Een werkboek Doe-het-zelf leiders helpt het leerproces te ondersteunen.

1. Zelfleiderschap: bent u er één?

Je droomt ervan je organisatie te transformeren naar meer horizontaal werken?
Je wilt inzicht in je eigen houding ten aanzien van leiderschap, zoals of jij kunt loslaten?
Je verwacht excellente resultaten en duurzame innovatie van jezelf en je mensen?

Wat leer je tijdens deze workshop:

  • Leer je over de stappen van het leermodel voor zelforganisatie.
  • Je ontdekt in hoeverre je een zelfleider bent.
  • Je ervaart hoe zelforganisatie helpt om macht in de onderneming te spreiden.
  • Je ontdekt hoe je kracht van jezelf, werknemers, collega’s en andere sleutelfiguren kunt gebruiken.
  • Je voelt hoe zelforganisatie mensen uitnodigt om hun verstand en hun hart in te zetten.
  • Je leert van de eigen praktijk.

Geïnteresseerd? contact: ans@bmc-consultancy.be

 

2. Zelfsturende teams: cultuur versus structuur

Hoe kan organisatiecultuur zelfsturing van flexibele teams ondersteunen?

De rol van waarden bij zelforganisatie blijkt essentieel voor stap 3 van het leermodel van zelforganisatie, invoering en ondersteuning van zelfsturing, evenals het hanteren van methoden om tot beslissingen te komen zonder baas.

We bespreken de structuur van teams, projecten en tijdelijke samenwerkingsverbanden. Welke vormen van zelfsturing bestaan er op dit niveau en hoe werken ze? We behandelen stap 4 van het leermodel van zelforganisatie: analyse en verankering van zelfsturing. Hoe ga je in een team met zelfsturing duurzaam om? Hoe kun je werkprocessen analyseren en versterken en wat is daarvoor nodig?

Geïnteresseerd? contact: ans@bmc-consultancy.be

3. Zelforganisatie: Cocreatie als motor van zelforganisatie

Hoe kunnen we starten met zelforganisatie? 

  • We bespreken het ruimere perspectief op zelforganisatie, het speelveld. We gaan in op wat daarvoor nodig is.
  • Strategie en visieontwikkeling in verband met zelforganisatie worden behandeld.  Hoe kunnen we stap 2 nemen van het leermodel van zelforganisatie, de collectieve ambitie voor zelforganisatie.
  • Hoe: je ontdekt de principes van cocreatie en past die toe op jouw eigen organisatie.
  • Wat: de  principes toepassen voor een collectieve ambitie maar ook voor vergaderingen.
  • Waarom: omdat alleen door  het hele systeem te betrekken er  duurzaam gewerkt kan worden; omdat mensen best zelfverantwoordelijkheid nemen voor hun resultaten;  omdat alleen echte dialoog tot begrip, vertrouwen en vernieuwing leidt.

Geïnteresseerd? contact:  ans@bmc-consultancy.be

Open trainingen:

Voor open trainingen werken we samen met de HRDAcademy. We organiseren op 6 november 2018 en op 7 mei 2019  een  kennismakingsworkshop van 1 dag

Voor de 3-daagse training zijn er al een aantal dagen vastgelegd, 21 maart, 24 april en 24 mei 2019 en 10 oktober, 7 november en 5 december 2019

 

Projecten

Organisatie niveau

  • Strategische afstemming
  • Organisatie ontwikkeling en verandering
  • Systemische aanpak
  • Leiderschapsontwikkeling
  • De lerende organisatie mogelijk maken
  • Cocreatie inzetten voor complexe vraagstukken

Groepsniveau

  • Team assessments
  • Team ontwikkeling
  • Globale en virtuele team versnelling
  • Bemiddeling
  • Op maat verzorgde training en ontwikkeling

Individueel niveau

  • Coaching voor leidinggevenden
  • Leiderschapstalent assessment
  • Assessment en ontwikkelcenters
  • Successie planning
  • Boardroom consulting

Enkele recente voorbeelden van projecten

De start-up van een Biotech bedrijf

Een Biotech bedrijf heeft voldoende kapitaal binnengehaald om gedurende 4 jaar competente mensen aan te werven en een sterke R&D neer te zetten. De CEO vond het zeer moeilijk om zijn team in dezelfde richting te laten werken. Tevens groeide de behoefte om rollen en structuren te introduceren in dit nog kleine bedrijf van 80 mensen. BMC werd gevraagd om de Board te begeleiden in dit belangrijke moment voor de overleving van het bedrijf.

BMC deed een inventarisatie van de situatie door interviews met 25% van het personeel – inclusief het management team. De resultaten werden geanalyseerd en een actieplan werd
geïntroduceerd. De belangrijkste acties bestonden eruit de leiders te ondersteunen om een efficiënt team op te bouwen dat beter communiceerde door middel van betere kwalitatieve discussies en betere meetings. Daarboven werden sleutel personen gecoacht wat een bijdrage leverde aan het borgen van de verandering. De uitkomst van de audit werd met alle betrokkenen besproken en samen met hen werden maatregelen ontwikkeld om de gewenste veranderingen te kunnen opvolgen.
Wat we bereikt hebben in een jaar begeleiding:

  • Een efficiëntere vergadercultuur
  • Hogere kwaliteit van het leiderschap
  • Gebruik van rollen en structuren om beter en efficiënter te werken
  • Verandering van de organisatie cultuur naar een opener, transparanter klimaatHogere medewerker tevredenheid
Middelgrote productiefirma

Deze firma bestond 10 jaar en was gegroeid naar 150 medewerkers. Men besloot dat het tijd was voor een professionelere aanpak van de organisatie. BMC werd te hulp gevraagd om dit proces te ondersteunen. Het bedrijf werd geleid door een leiderschapteam (LT) van 6 personen dat werd vergroot naar 18 mensen, om het middelmanagement te betrekken. Dit LT werkte inefficiënt, communicatie en vergadercultuur was zwak. De HR functie was niet goed opgezet en de Algemeen Directeur bepaalde teveel zelf. BMC deed interviews met alle LT leden en andere sleutelfiguren. De resultaten daarvan werden gebruikt voor een werkconferentie waarin een actieplan werd ontwikkeld. Een belangrijke focus betrof de ontwikkeling van zelfsturing door LT leden. BMC deed individuele assessments van alle LT leden om dit te ondersteunen. De resultaten werden gebruikt werd om mensen gericht te coachen naar sterker leiderschap. Ook werd er een sterker middelmanagement opgezet door middel van individuele coaching, training en teambuilding. Dit operationele team stond los van het LT, die opgeleid werd om de operationele leiding van het bedrijf op te nemen en te rapporteren aan het LT. Zo had het LT de handen vrij om zich op de meer strategische vraagstukken te richten.

Wat we bereikt hebben in twee jaar

  • Een meer volwassen leiderschapsteam dat zich richt op strategische zaken
  • Een effectievere organisatie structuur met duidelijker rollen en verantwoordelijkheden
  • Een sterk operationeel team die de dagelijkse leiding heeft
  • Een opener, warmer klimaat waar mensen met meer plezier werken
  • Oprichting van een HR team
  • Ontwikkeling van een feedback cultuur
  • Invoering van zelfmanagement oriëntatie op alle niveaus
Pharmabedrijf – onderdeel van een wereldwijde groep

Een Belgisch filiaal moest de kwaliteit van haar management vergroten door een Management Development programma . BMC werd geselecteerd om dit project door middel van participatie en cocreatie te begeleiden. Tien jonge high potentials (hipo’s) namen gedurende een jaar deel aan het traject. Ze leerden over zichzelf door assessment en coaching – eerst door BMC – daarna door collega’s. Ook namen zij maandelijks deel aan een werkvergadering met het leiderschapsteam (LT) om over echte praktijkproblemen te praten. Leden van het LT waren gewoon aan top-down management, nu moesten zij hun werkwijze aanpassen. Samen pasten zij cocreatie principes toe en verkenden zij alternatieve aanpakken, naast de top-down aanpak. Vergaderingen werden gefaciliteerd door de jongeren en discussies vonden plaats als onder gelijken. Iedereen was zelf verantwoordelijk voor het eigen gedrag en resultaat ervan. Naast peer –coaching en mentoring werd er een zogenaamd buddy systeem geïntroduceerd. Een LT lid werd gekoppeld aan een of twee hipo’s, die elkaar direct hielpen. Tegen het einde van het jaar werd ook het Belgische filiaal getroffen door een wereldwijd efficiency en herstructureringsprogramma. Dankzij het hipo programma was het LT in staat snel en efficiënt te werken ook waar het ontslag van personeel betrof. Inmiddels zijn alle hipo’s uit het programma verder ontwikkeld. Allen bekleden een hogere positie, behalve een die het bedrijf verlaten heeft.

Wat we bereikten in een jaar

  • Ontwikkelen van high potentials tot effectieve managers
  • Opening van de cultuur naar meer cocreatie en participatie
  • Verbeteren van de effectiviteit van het leiderschapsteam
  • Versnelling van downsizing programma
  • Meer aandacht voor talent van mensen
  • Introductie van buddy systeem en peer coaching
Center of Government van de Vlaamse Overheid

Dit kern departement van de Vlaamse Overheid wilde een nieuwe visie, missie en strategie ontwikkelen nog voor er een nieuwe regering zou gevormd worden. BMC werd gevraagd dit proces te ondersteunen. We startten met een zogenaamde proeverij workshop om werknemers kennis te laten maken met de principes van cocreatie gericht op zelfmanagement en verantwoordelijkheid. Dit leidde ertoe een Planningsgroep (PG) op te zetten bestaande uit 9 ambtenaren van het departement en 4 gebruikers / klanten. Het PG stuurde het volledig proces, ondersteund door BMC. Er werd een 3 daagse zoekconferentie (Future Search) uitgevoerd. Dit resulteerde in een door de nieuwe eerste minister gevalideerde visie en missie. Tevens vormde dit document de basis voor een nieuwe organisatie waarbij 3 departementen samen werden gevoegd onder leiding van de Secretaris generaal die ook het voormalige Center of Government leidde. Deze fusie operatie werd ook gerealiseerd met toepassing van cocreatie en participatie van zoveel mogelijk medewerkers en gebruikers. Vroegere leiders zijn gedeeltelijk vervangen door jonge high potentials hetgeen veel dynamiek met zich mee heeft gebracht. Het departement doet vandaag meer met minder mensen!

Wat we bereikten in een jaar cocreatie

  • Initiatie van een gevalideerde visie, missie en strategie
  • Verkrijgen van erkenning voor het concept van Center of Government
  • Co-creëren met het hele systeem, ook gebruikers, klanten en toeleveranciers
  • Introductie van de netwerk organisatie, een totaal andere cultuur
  • Vernieuwen van het leiderschapsteam
  • Introductie en toepassing van de principes van cocreatie hetgeen heeft bijgedragen aan de zelforganisatie

Bedrijven waarmee we hebben samengewerkt